SPILL TALK 真報連相コーチングこぼればなし

上海は今年に入ってから一月、五月と今回で三回目の訪問だ。今回は上海の中心部、南京路にホテルを取った。

人口2400万人の中国を代表するこの大都市は中国の発展を象徴するようにいつ来ても躍動感にあふれている。　

浦東国際空港から車で高速道路を一路ホテルのあるダウンタウンに向かう。

上海はどこにいっても、見渡すといたるところにクレーンが立ち並び建設ラッシュだ。

また、繁華街にはいると、道路は人々であふれかえり、ぶつかり合いながら縫うように歩いている。

ダウンタウンの店内は買い物客で立錐の余地が無い。

例えは良くないかもしれないが、まるで養殖している魚がえさを食むように光景だ。

買い物客が押し合いへし合いながら必死にものを買っている。

この迫力には一瞬たじろぐ。

今回の出張では南京にも行ったのだが新幹線の車窓から見る眺めは

上海の都市化の拡大に切れ目が無い。上海郊外は高層マンションの建設ラッシュである。

南京のことは別途報告することにするが中国はどこに行っても活気がある。

今回からあまり知られていないことも含め最近中国事情を報告したい。

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真報連相コーチングのトライアルでもある上海研修が決まった。

今月末にその打ち合わせで上海に行く。

中国の著しい発展振りは毎日報道されない日が無いくらいだが、

経営活動や組織活動がどうなっているのか生で体感できる絶好の機会でもある。

また、真報連相コーチングのような経営ツールが今後中国の組織で通用するのか、根付いてゆくのか

を見極める絶好のチャンスでもある。

上海を足がかりにして、他の都市でも開催できればさらに感触がつかめるのだが、大連にも

今コネクションを通じて打診しているところだ。

巨大な国、中国での真報連相コーチングの行く末を思い描きながら

久しぶりに興奮の日々を送っている。

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真報連相診断システムは報連相という見えないものを「見える化」することが目的だということはすでに述べた。

いま、真報連相コーチング協会では真報連相コーチングや診断システムの普及のために育成プログラムを開発中だが、その中から今回は真報連相診断士について紹介したい。

真報連相コーチングではまず正確な診断が無ければコーチングが成立しない。

これは医学の世界に良く似ている。医師は病名を正確に把握した上で原因を追究し治療方法を考える。

真報連相診断士は組織の報連相の現状を診断ツールを用いて測定し、集計し、分析する。

そして、診断結果を診断カルテにまとめ当該組織にフィードバックする。

ここで大事なことは真報連相診断士は真報連相診断システムの知識をいくら増やしても診断スキルが向上しないことだ。

診断するスキルは知識の問題ではなく、使いこなすことが大切である。

従って、真報連相診断士養成プログラムでは実践で、いかに診断スキルを向上することができるかが問われる。

ケースを使用して診断体験することが主体になるが、実際に研修受講生の所属する組織の現状を診断することもカリキュラムの中に入れて行きたい。

より実際的な養成プログラムにしたいと考えている。

 

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ある会社の若手社員のA君の話である。

「報連相といっても結構難しいんだよね」

「なぜ難しいの?」と私。

「うちの今度の担当部長は、朝、機嫌がいい時と悪いときの差が激しいんです」

「朝のあいさつをしても黙っていられると私自身が部長に承認されていないのではと不安になります」

「機嫌の悪いときに報連相しても聴いてくれないか、生返事ばかりで的確な指示がほとんど帰ってこないのです」

部長は血圧が低いわけでもないのに、朝、しばしば暗い表情でいる。

本当は朝報連相して気持ちよく仕事をしたいのだが、機嫌が良くなるのを待っていると昼過ぎになったり、ひどいときは夕方になってしまうことがある。

部内ではこのことは誰でも知っているのだが、メンバーはほとんどあきらめている。業務は順調に進んでいるし、部内の業績は全社でもトップクラスだった。

にもかかわらず、部内のコミュニケーションがうまく行っているとはいえなかった。

どうすれば部長と朝の円滑な報連相ができるかA君は悩む日々を送っていた。

さて、部長はなぜ朝、機嫌が悪いのだろうか。部内のミステリーでもあった。

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今日は趣を変えてリーダーの皆さんに私の思いを伝えたい。

IT時代を迎えてから、わが国の組織はコペルニクス的転換がなされた。

それは階層の大幅な削減だ。12階層もあった組織を大胆にも4階層に減少させた組織もあった。

IT機器を用いて均質な情報を上位職位から下位職位に伝達すれば中間管理職がいらなくなる。

フラットな組織が最も効率的な組織だ。

というわけで、大幅に管理職を削った。

一人の管理職が70人も80人もマネジメントする企業のことも知っているが、マネジメントできるわけがないと私には思えるのだが・・・・・。

これらの企業のコミュニケーションは当初の目論見通りの成果を上げたのだろうか。

私は組織をフラット化し、管理職をなくして成功したという話をこれまで、聞いたことがない。

リーダーの皆さん、部下はあなたの指示したことを全員等しく理解し、期待通りに動いてくれましたかと問いたい。

今現場で、報連相やマネジメントで悩みぬいているのは部下が期待通りに動いてくれないことだ。

もともと無理な組織体制で成果だけを期待する風潮がありすぎる。

面白くない、自作自演の演劇を観客にうけないと嘆いているようなものだ。

古い時代の人は、管理限界という言葉を思い出した人もいるかもしれない。

管理職研修で一番最初に学ぶ概念だ。

　一人の課長レベルの管理職が統率できる数は20人から30人といったところか。

要するに目的は社員のモラルをあげて組織目的を達成することにある。

今一度、元気になる組織作りを試みてはいかがかと思う。

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